To read this article in Dutch, please scroll below.

‍

The Identity of Jonathan Warner

“Let’s start at the beginning. What vision and philosophy led you to found Jonathan Warner?”
In 2003, I was the managing director of HR consultancy firm LTP. I noticed,both in myself and with many of our clients, that leadership at the top profoundly influences an entire organization. There are countless ways for leaders to fulfill their roles, and all can be effective. For example, extroverted leaders are not necessarily better or more effective than introverted ones. But things can also go very wrong—leadership can lead to political games within the organization or demotivated managers and employees. Almost always, the dynamics within the leadership team play a role in suchsituations.

‍

I realized that regardless of the formal structure, every organization is led by a team—and for good reason. Good leadership harnesses the input and insights of others, even when there is only one statutory director. This makes investing in strong team dynamics crucial.

‍

We started Jonathan Warner as a label focused specifically on board performance and leadership audits for corporates. We focused on large companies, because the impact of board decisions is significant, as are the costs of ineffective leadership. During that time, we also worked with private equity firms, which are acutely aware that the quality of the top team can make the difference between success and failure. Back then, it was all about Board Performance.

‍

In 2014, Jonathan Warner became independent. With a small team, we operated in a highly competitive market, positioning our selves as a niche player among the large, international consulting firms. Responding to client needs, we added Leadership Development to our portfolio. This stemmed from the belief that good leadership—from operational to strategic levels—can be influenced and developed. It was the right choice, and I’m pleased that this remains a core strength and focus for us to this day: assessment, coaching, team development, and board advisory services. The description we’ve used since 2014, Board Performance & Leadership Development, still captures the essence of what we do.

Personal Reflection

“Your health impacted your ability to work in recent years. This must have affected you as a person, your family, and the company. What choices did you make, and how did that feel?”
In 2020, I was diagnosed with cancer, unfortunately already metastatic. However, the impact on me was relative; it didn’t completely change my life. It did add two new agendas to my life. Coping with cancer—the periodic scans that reveal how your body is doing and the accompanying treatments—obviously affects yourpersonal life and work. I could no longer handle packed weeks at Jonathan Warner. Yet, I never said goodbye to the company. I was, and still am, deeply connected to several colleagues and many of my clients.

‍

In my personal life, however, I shifted priorities -essentially a third agenda- and perhaps the most important one. It’s something you often see with CEOs at my age. Looking back on my career, I realized I had taken contact with my children and family for granted and was rarely at home. Now, I place much more value on those relationships. Just last weekend, I went on a ski trip with my three sons, and I truly enjoyed every moment.

‍

“You describe three agendas. How did the businessagenda relate to the other two?”
Let me first say that I’m grateful to Herman Prakke for focusing his full attention on the company during my restricted presence, enabling Jonathan Warner to embark on a real evolution. For me personally, this had two sides. I saw that my ‘professional love’ was in good hands, that the legacy would not belost. On the other hand, this marked a significant shift in my role. From Owner-Director, I became a sort of freelancer within my own company. Letting go of that role and status, and seeing younger generations take over, is a big step. It’s a process many executives struggle with. I’m currently writing an article about this, as it’s something I encounter frequently in my advisory work.

‍

“How did that process go for you?”
In a positive sense, I’m still riding on past successes. Jonathan Warner has taken a new path, and within that, I’ve found my own role. It’s deeply fulfilling to do what you enjoy and excel at. I’m still sought out by executives, guiding boards and individual directors, and working within Jonathan Warner as a sparring partner. I can draw on my knowledge and experience and truly contribute. That’s incredibly rewarding.

‍

But the essence of the personal transition as a former leader is a shift from a need for recognition to other fundamental drives, such as the needs for belonging, for freedom, or for purpose. This can be a highly satisfying development, but it doesn’t happen automatically.

The Jonathan Warner Community

“In January 2024, we invited a select group of expert leadership coaches, consultants, and trainers from our network to gather. This marked the beginning of what is now the Jonathan Warner Community. How did that go?”
We know that leadership challenges faced by our clients are highly diverse and often complex. Economist Milton Friedman famously said in the 1970s, “The business of business is business,” suggesting that companies should focus solely on profit-making, leaving governments to set the rules. That view of leadership is outdated. Today, the responsibilities of executives and boardmembers go much further. It’s no longer just about governance and effectiveness; it’s also about sustainability and diversity, about engagementand responsibility embedded throughout the organization, and about the development of people.

‍

At Jonathan Warner, we aim to always provide the best and most tailored solutions to these challenges. This requires diversity within our own team as well. With our community, we’ve created a group capable of meeting these needs.

Good Leadership Is a Team Effort

“The website features the quote: ‘Good Leadership is a team effort!’ Leadership is often associated with the individual—the leader. This quote suggests something different. What’s the reasoning behind it?”
Leadership is, of course, also about the role and actions of the individual leader. In my work as a sparring partner to CEOs, I often observe the tension between being part of the team and taking charge (which sets you apart). That struggle is ever-present. Teamwork almost always leads to better decisions. But while you need the team as a CEO, you’re not just one of the group. When things get tough, you have the final say, you bear the responsibility, and you’re the one held accountable.

‍

Good Leadership is a team effort. The essence of the quote lies in the word “good.” When done well, you mobilize the team, gain their support, and create genuine connection—all while maintaining your unique role as CEO. Even at the highest level, people need involvement and appreciation. It’s the CEO’s responsibility to provide that. The CEO receives appreciation too, but only when that connection is established.

‍

Leadership and teamwork are not mutually exclusive. You can—and must—be both a leader and a team member. Similarly, you can be both people-focused and task-focused. These aren’t opposing traits but complementary ones.

‍

If you really want to understand leadership, start by understanding ‘followership’. Leadership is about understanding people—their need for clarity and direction, for acceptance and connection, for recognitionand appreciation, for autonomy and purpose. There are many forms of leadership, and they can all work. But never forget to focus on the people in your team and organization. As a leader, you can’t achieve anything on your own.

‍

‍

‍

‍

‍

‍

‍

‍‍‍"Thank you, Arjan Eleveld, for this wonderful conversation."

‍

‍

‍

‍

‍

‍

‍

Each month, we feature one of our community members on Linked-In and on our website, giving them the opportunity to write about their expertise. Follow our LinkedIn company page to stay updated.

‍

Nederlandse versie:

Inleiding

Arjan Eleveld richtte in 2003 Jonathan Warner op. Afgelopen jaren veranderde zijn rol. Het bedrijf nam een nieuwe koers, een team van leiderschapsdeskundigen vormde zich tot een community en de dienstverlening van Jonathan Warner breidde sterk uit. Rob IJsseldijk interviewde Arjan over deze ontwikkeling, het werd een dialoog over leiderschap, verandering en de dynamiek van leider en team.

Identiteit Jonathan Warner start - heden

“Laten we beginnen bij het begin. Met welke gedachte en filosofie heb je Jonathan Warner opgericht?”

In 2003 was ik algemeen directeur van HR-Consultancy bureau LTP. Ik merkte zelf, en zag ook bij veel van onze cliënten, dat het leiderschap aan de top sterk doorwerkt in de gehele organisatie. Er zijn een groot aantal verschillende manieren waarop leiders hun rol invullen en die kunnen allemaal goed werken. Zo zijn extraverte leiders bijvoorbeeld niet beter of effectiever dan introverte leiders. Maar het kan ook echt verkeerd gaan, leiderschap dat leidt tot politiek gekonkel in de organisatie of gedemotiveerde managers en medewerkers. Bijna altijd speelt dan de dynamiek in de directie een rol.

‍

Ik realiseerde me dat, onafhankelijk van de formele topstructuur, iedere organisatie geleid wordt door een team. En dat heeft een goede reden, goed leiderschap maakt gebruik van de inbreng en inzichten van anderen, ook als er maar één statutair bestuurder is. Het is dan dus ook echt belangrijk te investeren in een goede teamdynamiek.

‍

We zijn Jonathan Warner begonnen als label specifiek gericht op board performance en leadership audits bij de corporates. Grote bedrijven omdat de impact van de beslissingen van de board daar groot is, en zo ook de kosten van ineffectief leiderschap. We werkten in die periode ook voor PrivateEquity partijen, die bij uitstek weten dat de kwaliteit van het topteam het verschil kan betekenen tussen succes en falen. Het ging toen dus echt om Board Performance.

‍

In 2014 werd Jonathan Warner zelfstandig. Met een klein team opereerden we in een markt met sterke concurrentie, waarin wij een niche speler waren tussen de grote, internationale adviesbureaus. Inspelend op de vragen van onze klanten voegden we Leadership Development toe aan ons portfolio. Vanuit deg edachte dat goed leiderschap, van operationeel tot strategisch niveau, te beïnvloedenen te ontwikkelen is. Dat was een goede keuze en het doet me deugd dat dit tot op de dag van vandaag nog steeds iets is waar we goed in zijn en wat we het meest doen: assessment, coaching, teamontwikkeling en bestuursadvies. Boardperformance & Leadership Development, de typering die we sinds 2014 gebruiken, dekt nog steeds de lading.

Persoonlijke reflectie

“Je gezondheid belemmerde je inzetbaarheid afgelopen jaren. Dat moet een impact gehad hebben op jou als mens, je familie en het bedrijf. Welke keuzes maakte je en hoe voelde dat?”

In 2020 werd ontdekt dat ik kanker heb, helaas al uitgezaaid. Toch was de impact voor mij relatief, het veranderde mijn leven niet volledig. Er kwamen wel twee agenda’s bij in mijn leven. De omgang met kanker, de periodieke scans die telkens weergeven hoe het je lichaam vergaat en de bijbehorende behandelingen zijn uiteraard van invloed op je persoonlijke leven en je werk. Ik kon niet meer overvolle weken draaien binnen Jonathan Warner. Toch heb ik nooit afscheid genomen van het bedrijf. Ik was en ben erg gehecht aan een aantal collega’s en in net zo’n sterke mate aan meerdere van mijn opdrachtgevers. In mijn persoonlijk leven heb ik de wel bakens verzet, eigenlijk de derde agenda en misschien wel de belangrijkste. Het is iets wat je overigens vaker ziet bij CEO’s van mijn leeftijd. Terugkijkend op mijn loopbaan nam ik het contact met mijn kinderen en andere familie als veel te vanzelfsprekend aan en was ik weinig thuis. Nu hecht ik daar veel meer waarde aan. Afgelopen weekend ben ik op skivakantie geweest met mijn drie zonen, daar geniet ik volop van.

“Je omschrijft drie agenda’s, hoe verhield de bedrijfsagenda zich tot je andere agenda’s?”

Laat ik beginnen te zeggen dat ik Herman Prakke dankbaar ben dat hij tijdens mijn ziekte zijn volle aandacht op het bedrijf richtte, waardoor binnen Jonathan Warner uiteindelijk een echte doorontwikkeling startte. Voor mij persoonlijk zaten daar twee kanten aan. Ik zag dat mijn zakelijke liefde in goede handen was, dat de erfenis niet verloren zou gaan. Aan de andere kant betekende dit voor mij een flinke rolwisseling. Van DGA werd ik een soort zzp-er in mijn eigen bedrijf. Afscheid nemen van die rol en status en zien dat andere generaties het overnemen, is een hele stap. Het is een proces waar veel bestuurders mee worstelen. Ik schrijf daar op dit moment een artikel over, omdat ik het ook tegenkom in mijn adviespraktijk.

“Hoe ging dat proces bij jou?”

In positieve zin teer ik nog op oude roem. We zijn met Jonathan Warner een nieuwe weg ingeslagen en daarbinnen pak ik mijn eigen rol. Het is heel bevredigend om datgene te kunnen en mogen doen wat je leuk vindt en waar je goed in bent. Ik word nog steeds gevonden door bestuurders, begeleid boards en individuele directieleden en werk binnen Jonathan Warner als sparringpartner. Ik kan gebruik maken van mijn kennis en ervaring en echt iets bijdragen. Dat is heel dankbaar werk. Maar de essentie van de persoonlijke transitie die je als voormalig leider doormaakt is een verschuiving van de behoefte aan erkenning naar andere fundamentele drijfveren; zoals de behoefte aan gezamenlijkheid, aan vrijheid of aan zingeving. Dat kan een heel bevredigende ontwikkeling zijn maar het gaat niet vanzelf.

“Kan je iets specifieker zijn, hoe was het om te ervaren dat Jonathan Warner doorontwikkelde, met jou op enige afstand?”

Uiteindelijk was het voor mij niet zo moeilijk. Maar wanneer je ziet dat logo’s, huisstijl en website wijzigen, wordt die verandering heel tastbaar en dat doet wat met je. Het is een soort afscheid van iets wat je zelf groot gemaakt hebt. Als dat wijzigt, heb je niet meteen de neiging het volledig te omarmen. Nu die fase van veranderen achter de rug is zie ik goed dat demodernisering van Jonathan Warner als bedrijf heel doordacht is. En heel eerlijk, we waren met Jonathan Warner in de oorspronkelijke propositie te smal. Ons aanbod is nu veel beter. Board Performance & Leadership Development, datgene waar Jonathan Warner groot mee is geworden, is gelukkig nog steeds een centraal onderdeel van de toekomst. Een toekomst met brede dienstverlening en een zeer breed gespecialiseerd team. Maar dat is eigenlijk meer jouw verdienste, Rob.

Introductie Community

“In januari 2024 hebben we gezamenlijk een select aantal deskundige en gespecialiseerde leiderschaps- coaches, consultants en trainers uit ons netwerk uitgenodigd om samen te komen. Het was de start van wat nu de Jonathan Warner Community heet. Hoe ging dat?”

We weten dat leiderschapsvraagstukken bij onze cliënten heel verschillend en vaak ook heel complex kunnen zijn. Topeconoom Milton Friedman zei in de jaren ‘70: “The business of business is business”, waarmee hij bedoelde dat bedrijven zich alleen moesten bezig houden met winst maken en dat het aan overheden is om de spelregels op te stellen en het speelveld te bepalen. Die opvatting over leiderschap is achterhaald en de verantwoordelijkheid van bestuurders en toezichthouders gaat nu veel verder. Het gaat tegenwoordig niet alleen om bestuurlijke effectiviteit en governance, het gaat ook om duurzaamheid en diversiteit, om betrokkenheid en verantwoordelijkheid diep in de organisatie, om ontwikkeling van mensen. We willen met Jonathan Warner onze klanten altijd een passend- én het beste antwoord kunnen geven op die vraagstukken. Dat vergt ook diversiteit binnen onze eigen club. We hebben met onze community een team gecreëerd waarmee we hieraan invulling kunnen geven.

Good leadership is a teameffort

“Op de website staat de quote: Good Leadership is a teameffort! Bij leiderschap wordt vaak gedacht aan het individu; de leider. Deze quote doet wat anders vermoeden. Wat is de gedachte hierachter?”

Leiderschap gaat natuurlijk ook over de rol en het optreden van de individuele leidinggevende. In mijn werk als sparring partner van CEO’s zie ik vaak een spanningsveld tussen de leiding nemen (waardoor je anders bent dan de rest) en onderdeel zijn van het team. Die worsteling is er altijd. Hoewel je het team nodig hebt en het werken in een team bijna altijd tot betere besluiten leidt, ben je als CEO niet gelijk aan de rest. Als het lastig is geef jij de doorslag, jij bent verantwoordelijk, jij wordt aangesproken. Die andere rol kan wel eens strijdig zijn met de behoefte om ‘one of the guys’ te zijn. Je bent de voorzitter maar je hebt wél een team...

Good Leadershipis a team effort. De essentie van de quote zit hem in good, als je het goed doet mobiliseer je het team, word je omarmd en ontstaat er echte verbinding, terwijl je weet dat je als CEO een andere positie inneemt. Ook op het hoogste niveau in de organisatie hebben mensen behoefte aan betrokkenheid en waardering en het is de verantwoordelijkheid van de CEO om die te geven. Zij of hij zelf ontvangt die waardering ook, maar alleen als die verbinding er is. Leider en teamlid: Je moet het allebei zijn. Dat kan, net als mensgericht en taakgericht. Het is niet een as waarop je het één of het ander bent. Het kán beide en het moet beide.

Als je leiderschap wilt begrijpen, verdiep je dan eerst in ‘volgerschap’. Leiderschap gaat vooral over het begrijpen van mensen. Over hun behoefte aan duidelijkheid en richting, over de behoefte aan acceptatie en gezamenlijkheid, over de behoefte aan erkenning en waardering, over de behoefte aan autonomie en zingeving. Er zijn vele vormen van leiderschap, en ze kunnen allemaal werken. Maar vergeet nooit aandacht te hebben voor de mensen in je team en je organisatie, want als leider in je eentje, kun je helemaal niets.

"Dank, Arjan Eleveld voor dit mooie gesprek."

Maandelijks geven we in deze rubriek een van onze community leden de gelegenheid om te schrijven over het eigen specialisme. Volg onze Linked-In bedrijfspagina om op de hoogte te blijven.

‍